Intressentanalys och processkartläggning
Som Upphandlingsstrateg är en av de viktigaste sakerna man kan göra att, i detalj, kartlägga hur organisationens upphandlings- och inköpsverksamhet ska fungera. Definiera vilka roller som finns, definiera vilken förvaltning som ska ansvara för olika typer av upphandlingar, definiera de vanligaste processerna som förekommer. Genomför analyser – vad fungerar redan bra och vad skulle kunna fungera bättre? Hur genomför och förankrar vi förändringar i inköpsverksamheten ut i organisationen?
Det är ett omfattande arbete – men när det är gjort bedömer jag att effektiviteten och kvaliteten i arbetet förbättras väsentligt. Organisationen hinner med fler upphandlingar, de upphandlingar som görs är bättre anpassade efter organisationens verkliga behov och det är lättare att få koll på i vilka delar av inköps- och upphandlingsprocesserna som det finns risk för fel.
På vår hemsida finns våra ”Rutiner för inköpsverksamheten” som är resultatet av ett tre år långt analys-, förankrings- och implementeringsarbete. Jag har tidigare skrivit om vikten av att inse hur central avtalsdatabasen och direktupphandlingsmodulen är för kommunens inköpsverksamhet. I det här inlägget tänkte jag mer fokusera på intressentanalysen och, framför allt, hur viktigt (och, relativt enkelt) det är att identifiera de processer som är kopplade till olika intressenter och som är viktiga att känna till när man genomför en upphandling.
I våra rutiner för inköpsverksamheten definierar vi följande intressenter:
Enhetschef
Förvaltningschef
Avropare
Inköpare
Upphandlare
Specialist (Här avses bland annat de som använder upphandlade varor och tjänster, och därför har bra koll på verksamhetsbehovet. Även IT-specialister, miljöstrateger och liknande med hög kunskap inom ett specifikt område som kan vara till nytta i en upphandling faller inom den här gruppen.)
Leverantör
Förtroendevald
8 olika intressenter som på olika sätt blir inblandade i olika delar av upphandlingsprocessen. För att hitta de processer som är vanligt förekommande är det bra att koppla ihop intressenterna med varandra två och två. Till exempel skulle en sådan koppling kunna vara enligt nedan:
Avropare -> Leverantör: Avrop, Beställning av kundnummer, Frågor om sortimentet.
När du har kopplat ihop intressenterna och definierat vilka processer som kommer förekomma mellan dessa så blir det lättare att i förfrågningsunderlaget kravställa saker som kommer underlätta för kommunens avropare under avtalstiden. Till exempel kan man i det här fallet redan i förfrågningsunderlaget ställa krav som underlättar avropsprocessen och krav på att det ska finnas en person där avroparna kan vända sig för frågor om sortimentet.
Det kanske känns som ett omfattande arbete att genomföra den här analysen för samtliga kopplingar mellan intressenter, men det är faktiskt inte jättemånga och analysen blir ofta liknande från upphandling till upphandling så bara genom att göra den en gång så har man mycket kunskap med sig till kommande upphandlingar. Totalt går det att kombinera de 8 intressenterna i par 2 och 2 på 36 olika sätt om ordningen har betydelse (Avropare -> Leverantör är till exempel inte samma processer som Leverantör -> Avropare), och en del av dessa är helt oväsentliga. Jag går igenom några kombinationer till nedan för att exemplifiera.
Upphandlare -> Avropare: Avtalsinformation, Utbildning, Uppstartsmöte
Upphandlaren måste efter varje upphandling genomföra en strukturerad avtalsimplementation, och att ge avroparna tillräcklig kunskap för att kunna tillämpa ett avtal på rätt sätt är en stor del i detta.
Förvaltningschef -> Förtroendevalda: Intern kontroll, Uppföljning av miljö- och sociala krav.
Ofta måste du som upphandlare har kännedom om alla de krav som olika intressenter har på andra intressenter i kommunen. Till exempel har ofta kommunens olika nämnder olika krav på sina förvaltningar om återrapportering, som inte sällan är kopplade till upphandling. Genom att kravställa möjligheten till att begära in relevant statistik samt att fundera kring hur man kan få in avtalsvillkor som ger en positiv påverkan på de förtroendevaldas mål så underlättar man förvaltningschefernas arbete mycket när det är dags att återrapportera den här informationen.
Specialist -> Upphandlare: Utvecklingspotential, Innovationsmöjligheter.
Här handlar det om att samla in kunskap från personer som är mer insatta i avtalsföremålet än upphandlaren. Om våra fordon har för stort bagageutrymme så kan vi kanske ändra i kraven i nästa upphandling för att få mer miljövänliga och billigare fordon som fortfarande uppfyller verksamhetens krav. Om vi saknar kopieringspapper med tillräcklig hållbarhet för att kunna arkiveras i vårt upphandlade sortiment så måste vi få med det i nästa upphandling. Och om det finns nya tjänster på marknaden som väsentligt kan minska vår klimatpåverkan och våra kostnader för resor så ska vi förstås börja använda oss av dessa så fort som möjligt. Som upphandlare blir det här viktigt att se till att det finns rutiner på plats för att få in så mycket av organisationens kunskap som möjligt inför varje upphandling för att säkerställa att vi inte missar något.
Det här kanske känns som självklarheter, men min erfarenhet är att det är viktigt att göra allt sånt här arbete strukturerat för då minskar risken för att något glöms bort. Och målet ska hela tiden vara att få in det som en naturlig del av organisationens arbete, för att säkerställa att arbetssättet finns kvar även om enstaka personer försvinner. Först då kan man börja röra sig från att vara en reaktiv inköpsorganisation till att bli en proaktiv, strategiskt tänkande och medveten inköpsorganisation.