Kundattraktivitet i mindre kommuner?

Idag har jag äntligen haft tid att läsa igenom rapporten Kundattraktivitet i offentlig sektor – Ett forskningssamarbete mellan Stockholms universitet och SKL Kommentus Inköpscentral. Jag har varit intresserad av att läsa rapporten sedan jag såg ett webbsänt seminarium med David Fridner (Doktorand vid Stockholms universitet) där han på ett tydligt sätt presenterade sina forskningsrön. Rapporten (eller, mini-rapporten som bygger på en del av en kommande doktorsavhandling) är bara runt 10 sidor lång och jag kan verkligen rekommendera alla som jobbar i offentlig verksamhet att ta sig igenom de sidorna. Viktigt, intressant och förträffligt sammanfattat på en lagom nivå!

Eftersom jag i det här inlägget tänkte försöka mig på en egen sammanfattning men nu inte behöver det eftersom rapporten i sig är så bra sammanfattad, så listar jag bara några egna utdrag från rapporten och tankar kring detta nedan. Jag tänkte också försöka mig på att resonera kring hur rapportens slutsatser kan tillämpas i mindre kommuner – särskilt då författaren själv anger att rapporten baseras på intervjuer med ”stora” offentliga kunder och att för mindre kunder kan ”vissa av rekommendationerna verka orealistiska”.

  • Rapporten pekar på att en ökad konkurrens faktiskt inte alltid leder till bättre affärer. Optimal konkurrens uppnås vid cirka 6 anbudsgivare beroende på bransch. Att maximera konkurrensen är alltså inte samma sak som att optimera konkurrensen. Detta beror, kortfattat, på att risken för att det inkommer anbud som värderat affären fel ökar med antalet anbudsgivare.
  • En leverantörs uppskattning av ett avtals värde är inte enbart baserad på de direkta ekonomiska vinsterna av att vinna avtalet. Det handlar också om eventuella framtida vinster och även indirekta mervärde, såsom förbättrat rykte, kunskapsöverföring, tillgång till teknologi och tillgång till nya marknader. Till viss del försvåras kommuners arbete med exempelvis att skapa framtida mervärde för en leverantör av upphandlingslagstiftningen, då denna förespråkar obligatorisk konkurrensutsättning vart fjärde år utan att befintlig leverantör ges någon fördel baserat på tidigare leveranser. Detta är ett hinder för offentliga myndigheter när det gäller att bygga kundattraktivitet.

  • Leverantörerna efterfrågar mer interaktion, en rättvisare riskbalans i avtalen och ett fokus på andra saker än pris.
    • Mer interaktion innebär att offentliga kunder har kunniga och intresserade personer som arbetar med leverantören. Tekniska konsulter och byggbolag i studien vittnar om att ”kunder väljs bort eller till på grund av hur organisationen /…/ bakom upphandlingsdokumenten ser ut”.
    • En rättvisare riskbalans i avtalen innebär att offentliga kunder har förståelse för att en risk inte försvinner bara för att man flyttar den till leverantören. Istället kan det innebära merkostnader i form av till exempel ökade priser. Medicintekniska företag resonerar kring ”svårigheter att nå upp till en hög leveranssäkerhet i och med att de inte har några volymgarantier från kundens sida”.
    • Med fokus på andra saker än pris menas att möjligheten till utveckling under avtalsperioden och leverantörens lönsamhetsnivå måste tas i beaktande för att en offentlig kund ska bli attraktiv. Grundproblemet handlar dock inte om olika utvärderingsformer utan om hur ”bristen på helhetsbearbetning från kundens sida riskerar att till exempel innebära att lägsta pris hamnar under en hållbar lönsamhetsnivå för seriösa aktörer”.

Hur rekommenderar David att man går framåt då? Vad ska offentliga myndigheter göra för att bli attraktiva för attraktiva leverantörer. David anger fyra parametrar, sammanfattande nedan:

  • Rättvis 2.0. För att bli attraktiv för attraktiva leverantörer måste kommuner bli oattraktiv för oattraktiva leverantörer. En kunds ”förmåga att filtrera bort manipulation och spekulation är alltså inte bara viktigt mot bakgrund av vilka leverantörer som undviks – utan också vilka det attraherar”. Det finns till exempel ”flera skäl att tro att bättre uppföljning, snarare än ökad reglering, är rätt väg för att bli Rättvis 2.0”. Kommuner måste förstå att det inte bara är en part som ska prestera i ett avtalsförhållande.
  • Kompetent. Kunder måste ha kunskap om det som upphandlas, annars exponeras leverantörer för både juridiska- och kommersiella risker om till exempel upphandlingsunderlag inte stämmer med verkligheten. Här nämns kategoristyrning som en väg framåt.
  • Flexibel. Kommuner måste kunna ”anpassa sig och ta höjd för leverantörernas olika behov och deras skilda betydelse för kunden.” Resurser måste finnas för att vårda relationen med nyckelleverantörer och för ovana leverantörer kan det vara aktuellt med utbildningsinsatser eller att sänka inträdesbarriärerna till den offentliga marknaden.
  • Aktiv. Endast den kund som engagerar sig i sina leverantörer kan framgångsrikt bli en attraktiv kund. Här handlar det om att gå ifrån den juridiskt reglerade delen av avtalet till att genomföra löpande dialog, interagera tidigt och att på andra sätt vårda avtalet under avtalstiden.

Mycket kloka tankar på 10 sidor rapport. Relevansen av en tydlig avtalsuppföljning, löpande kontakt med leverantörerna, en rättvisare riskfördelning och att det krävs kompetens och kunskap om marknaden för att genomföra bra upphandlingar är alla saker som jag diskuterat kring i tidigare inlägg här på bloggen. Vad finns det då att problematisera?

Som vanligt handlar det kanske om hur detta ska göras på ett realistiskt sätt i mindre kommuner. I rapporten pratas om kategoristyrning och det tror jag inte på i en organisation av Simrishamns storlek. Kunskapen om kärnverksamheten och vilka produkter och tjänster man behöver till denna kommer alltid att finnas långt ut i organisationen. Inköps- och upphandlingskompetens bör finnas centralt för att säkerställa att upphandlarna ska få möjlighet att bli specialister inom sitt område. En annan uppdelning ser jag som svår – att ha upphandlare på varje enskild enhet skulle leda till att de skulle få för lite rent ”upphandlingsarbete” att göra, och att de få upphandlare som faktiskt finns skulle vara specialister inom alla områden som upphandlas i en kommun är inte realistiskt. Hur ska man då jobba i en liten kommun för att bli attraktiv för attraktiva leverantörer? Jag listar lite tankar nedan, men tar gärna emot synpunkter från andra personer som har bättre tankar:

  • Tydlig ansvarsfördelning. Alla i en liten organisation måste förstå sin roll i upphandlingsprocessen för att det ska bli riktigt bra. Säkerställ att cheferna långt ut i verksamheten försöker hålla sig uppdaterad på marknadsutvecklingen inom deras område och varför detta är en fördel för dem i samband med framtida upphandlingar.
  • Som jag skrivit om tidigare här på bloggen är det ofta ”avtalsvården” som tar stryk när resurserna är begränsade. Personer nära verksamheten kommer alltid att vara en del av avtalsvården, men genom att tillsätta extra resurser centralt kan till exempel en avtalscontroller underlätta denna för verksamheterna. Till exempel genom att vara ansvarig för att boka in och sammankalla till löpande uppföljningsmöte, att hjälpa verksamheten att skriva ihop en uppföljningsplan eller att bara ta kontakt med leverantören med jämna mellanrum för att diskutera eventuella utvecklingsmöjligheter i avtalsrelationen. Detta förutom de uppgifter man vanligen förknippar med en avtalscontroller, som att säkerställa att villkoren i avtalet efterlevs av både kund och leverantör.
  • Sänk kraven. Kanske låter konstigt, men jag tänker att mindre kommuner måste börja samarbeta mer med mindre leverantörer istället för att ge sig efter samma stora leverantörer som de större kommunerna. Genom att sänka exempelvis krav på tidigare referenser och omsättning kombinerat med en förbättrad avtalsuppföljning ger vi incitament för mindre leverantörer att komma in på den offentliga marknaden samtidigt som vi minimerar risken med att anta ”oprövade” kort. En mindre leverantör kommer eventuellt vara mer beroende av kommunen än någon av de större leverantörerna, och kommer därför också vara extra noga med att vårda relationen under avtalstiden.
  • Ställ högre krav. Samtidigt som jag skriver att vi bör minska kraven, så bör vi också ha tydligare krav som hela tiden följs upp när det gäller att leverantörer till exempel avböjer ej lönsamma uppdrag till förmån för lönsamma, brister i leveranser eller levererar till en undermålig kvalitet. Även här skulle en avtalscontroller kunna vara till stor hjälp för verksamheterna genom att administrera och hantera eventuella viteskrav och dialog med leverantörerna, något som tar mycket tid och är svårt att hinna med för kärnverksamheten i kommunen.

Hör gärna av er med era tankar om kundattraktivitet och hur vi kan jobba för att gemensamt förbättra denna i det offentliga Sverige!