Hur mycket kostar dålig inköpsmognad och bristande avtalsuppföljning?

För ett par veckor sedan var jag på möte på Kommunförbundet Skåne tillsammans med upphandlingschefer och -ansvariga i Skånes kommuner. Vi fick då bland annat lyssna på när Susanne från Helsingborgs stad höll ett föredrag om Helsingborgs hållbarhetsarbete kopplat till inköp. Mycket intressant! Bland annat visade hon bilden nedan som jag tänkte skriva lite mer om idag.

Bilden visar hur man enkelt och pedagogiskt kan testa om verksamheterna handlar på rätt sätt eller inte. Handlar man från fel leverantörer eller inte använder kommunens upphandlade ramavtal är det förstås mindre bra – då riskerar du sämre priser, du utsätter kommunen för risk för skadestånd, du följer inte eventuella viktiga krav som ställts på tjänsten i ramavtalet (ex. miljökrav eller sociala krav) och kommunen får förmodligen sämre priser i ramavtalen på sikt eftersom man inte kan uppvisa en hög avtalstrohet.

Men vad är skillnaden mellan att vara ”ganska bra” i bilden och att vara ”perfekt”? Kan man mäta detta i kostnader på något sätt? Jag har satt ihop ett teoretiskt exempel på vad kostnaden för dålig inköpsmognad i organisationen skulle kunna vara.

Tänk er att kommunen ska göra en upphandling av ett ramavtal för taxiresor inom kommunen. Man har genom en noggrann behovsanalys kommit fram till att behovet ser ut som i tabellen nedan. Man har annonserat upphandlingen och fått in priser från två leverantörer.

Leverantör 1: 75 000 kr + 120 000 kr + 45 000 kr + 120 000 kr + 10 000 kr + 35 000 kr = 405 000 kr

Leverantör 2: 90 000 kr + 136 000 kr + 49 000 kr + 120 000 kr + 10 500 kr + 30 000 kr = 435 500 kr

I exemplet hade leverantör 1 tilldelats ramavtalet eftersom man har lämnat bättre priser än leverantör 2. Efter avtalstecknande lämnas avtalet över till verksamheten som börjar använda det. Fyra år senare är det dags för en ny ramavtalsupphandling. Upphandlaren gör då en kontroll över vilka tjänster som faktiskt fakturerats under det senaste året och kommer fram till följande.

Här måste man som upphandlare börja med att fråga sig vad som gått fel. Varför skiljer sig det faktiska användandet av tjänsterna så mycket från det beräknade? Felen kan bero på flera saker:

• Dålig behovsanalys i första upphandlingen. Kanske var inte behovet av de resorna som identifierades som ”vanligast” så stort som man trodde och verksamheten har istället åkt mer till andra ställen i kommunen?
• Leverantören kanske har fakturerat andra tjänster än de som faktiskt beställts?
• Personerna i organisationen kanske inte haft full koll på ramavtalet och hur det skulle tillämpas? Kanske avser flera av de ”övriga” resorna faktiskt resor som borde fakturerats enligt fast pris, men verksamheterna känner inte till avtalet tillräckligt bra för att kunna tillämpa det på ett korrekt sätt?

Om vi för en stund förutsätter att behovsanalysen var korrekt i den första upphandlingen och att leverantören har fakturerat det som faktiskt beställts så kvarstår en faktor – att kunskapen i verksamheten är för låg för att tillämpa ramavtalen på ett korrekt sätt. Man beställer ”övriga” resor istället för att avropa resor till fast pris och tror att man gör rätt. Vilka personer är det då som är inblandade i beställningsprocessen och som man kan behöva höja kompetensen hos?

Resebeställare: Personen som beställer resor behöver få bättre kunskap om ramavtalet och hur man tillämpar det. Då blir beställningen rätt.

Fakturagranskare: Personen som granskar fakturorna måste ha en högre kunskap om ramavtalet och hur det faktiskt ska tillämpas. Det räcker inte att kolla att priset för övriga resor på fakturan stämmer överens med priset för övriga resor i ramavtalet, man måste också kolla vad resan faktiskt avsåg och om den kanske skulle fakturerats på ett annat sätt enligt ett annat pris i ramavtalet.

Beslutsattestant (chef): Personen måste kontrollera mer än att fakturorna kommer från rätt leverantör, man måste också kolla så att man faktiskt avropar rätt tjänster i ramavtalet och betalar rätt belopp för dessa.

För att förbättra inför nästa ramavtalsperiod kan man till exempel ändra utvärderingsmodellen i nästa upphandling (du kanske bara ska utvärdera på km-pris om verksamheterna ändå bara använder det vid beställning?), du kan på ett tydligare sätt blanda in olika intressenter från verksamheten i utformningen av upphandlingsunderlaget, du kan bli bättre på att implementera avtalet i verksamheten eller så kan du göra mer aktiva kontroller under avtalstiden. Men det var inte det som det här inlägget skulle handla om. Det var vad det kostar att vara ”ganska bra” istället för ”väldigt bra” i sin inköpsmognad, eller vad det kostar att ha en dålig avtalsuppföljning.

I det här fallet blir det väldigt tydligt. En analys som kan vara bra att göra är att titta på det faktiska utfallet av avropade varor och tjänster under en avtalsperiod och sen sätta in det i utvärderingsmodellen för den förra upphandlingen för att se om det ger någon påverkan. Såhär:

Leverantör 1: 12 500 kr + 3 000 kr + 13 500 kr + 4 000 kr + 10 000 kr + 2 625 000 kr = 2 668 000 kr

Leverantör 2: 15 000 kr + 3 400 kr + 14 700 kr + 4 000 kr + 10 500 kr + 2 250 000 kr = 2 297 600 kr

Om man hade använt det faktiska utfallet vid utvärderingen i den första ramavtalsupphandlingen istället för det beräknade utfallet hade leverantör 2 tilldelats avtalet istället för leverantör 1, vilket hade resulterat i faktiska besparingar på ungefär 13 % under avtalsperioden. Det beror förstås på att leverantör 2 var billigare på de tjänster som faktiskt användes, men inte fick en tillräckligt stor fördel av detta vid upphandlingen eftersom den posten viktades så lågt.

Så, i det här fallet skulle man kunna säga att kostnaden för att ha en organisation som är ”ganska inköpsmogen” istället för en organisation som är ”väldigt inköpsmogen” är cirka 13 % av det här avtalets värde, eller 370 400 kr i rena pengar. Det kunde man gjort mycket roligt för.

Och kostnaden för dålig avtalsuppföljning då? Tja, om du hade gjort den här analysen fyra gånger under avtalstiden istället för bara en gång i samband med den nya upphandlingen så hade du kunna upptäcka ”felanvändandet” av ramavtalet tidigare, och därmed gett organisationen chansen att anpassa sig. Att sätta en exakt siffra på utfallet är kanske svårt, men bilden nedan är tänkt att visa ungefär hur det skulle kunna se ut.

Om man kan fånga felen tidigt i avtalsperioden kan du anpassa användandet av ramavtalet genom att informera verksamheterna om vad som gäller, samt förtydliga för leverantören vad som gäller för fakturering. Det är förstås svårt att sätta en exakt siffra på vad detta skulle kunna innebära i besparingar, men om du har gjort en bra behovsanalys från början tror jag inte att det är orimligt att avvikelsen i slutändan landar på 3 % istället för 13 %, eller en besparing på 10 %.

Det är med andra ord viktigt att både vara proaktiv i sin avtalsuppföljning, genom bra behovsanalyser, utbildning av personer i verksamheten samt en tydlig avtalsimplementation. Men det är också viktigt att ha en bra löpande avtalsuppföljning, för att säkerställa att eventuella avvikelser upptäcks så tidigt som möjligt och kan förbättras tidigt under avtalsperioderna.