10 steg för att bli en strategisk inköpsorganisation

För ett tag sedan skrev jag om 10 tips för att förbättra dina upphandlingar. Då missade jag ett av de bästa tipsen, mest för att det är så omfattande i sig själv – Var en strategisk inköpsorganisation. För det är så det är. Det absolut bästa sättet för att lyckas med sina upphandlingar är att ha en väldefinierad och fungerande inköpsorganisation. Hur kommer man då dit? Det förtjänar ett eget blogginlägg.

Det jag beskriver nedan är egentligen en sammanfattning av hur vi tog oss från den punkt där vi var för fem år sedan till den punkt som vi är på idag. Jag ska inte säga att jag på förhand följde en såhär strukturerad process för att utveckla vår organisation, men nu i efterhand så är det relativt lätt att peka på enskilda faktorer som har bidragit till den utveckling vi har sett i Simrishamns kommun. Jag hoppas därför att det kan vara till nytta även i andra organisationer som är i början av sin resa.

1. Identifiera (eventuella) problem

Innan du kan lösa några problem så måste du fastställa att det faktiskt finns problem att lösa. Kanske fungerar allting tillfredsställande redan i din organisation? Mycket var bra redan när jag började mitt arbete i Simrishamn, men sen fanns det också mycket som kunde störa mig. Därför började jag skriva ner och fundera kring de problem som jag upplevde tog tid och energi från verksamheten i onödan – tid och energi som du inte ska behöva använda på fel sätt när du istället kan använda det på rätt sätt. Kanske fastnade någon upphandlingsprocess i en viss fas? Kanske förlorade vi en överprövning? Kanske fanns det olika förväntningar på vad jag skulle göra och vad verksamheterna skulle göra? Skriv ner upplevda problem löpande och reflektera kring vad som skulle ha kunnat lösa problemet.

Den här delen av processen tar tid och kräver att du sätter dig in i organisationen som den är i dagsläget. Tänk på att du aldrig ska förändra en organisation bara för förändringens skull. Förändring tar också tid och resurser från verksamheterna, och mervärdet av att genomföra förändringen måste därför överstiga kostnaden för att genomföra den.

2. Läs in dig på teorin

Tänk på att för varje tanke kring hur en inköpsorganisation bör se ut som du själv kan formulera, så finns det säkert 10 andra som redan formulerat samma tanke redan på olika sätt. Därför är det alltid bra att ta till dig av den kunskap som redan finns. Dock inte sagt att det är bra att kopiera andras tankar rakt av. Därför är steg 1 så viktigt – läs och reflektera över andras tankar, men sätt samtidigt in dem i det egna sammanhanget i din egen organisation. ”Detta låter bra, men skulle det verkligen fungera här? Vi kanske kan göra såhär istället?”

Några böcker som jag haft behållning av och regelbundet återkommer till som referensmaterial är följande (utan inbördes rangordning):

Strategisk Offentlig Upphandling – Braic, Josephson, Stavenow, Wenström
Projektledning – Tonnquist
Category Management för Inköp – Jonathan O´brien
Tio principer för en framgångsrik upphandling – Löwstedt-Lundell, Bergström
Avtal – Molin
Strategiska offentliga inköp – Krall, Sandberg
Metodhandboken – Lindbäck

Sen finns det, utöver dessa, förstås många bra rapporter och utredningar att ta del av på Upphandlingsmyndighetens hemsida.

3. Formulera förändringsförslag

Här handlar det om att börja skriva. År 2017 (nu har det alltså gått 2-3 år sen jag började arbetet på punkt 1) så skrev jag ihop en rapport som senare beslutades i Kommunfullmäktige. Den hette ”Upphandlingsverksamheten i Simrishamns kommun” och bestod av ett antal förslag på förändringar som jag bedömde skulle förbättra inköpsarbetet väsentligt utan att för den sakens skull vara alltför ingående eller omfattande. Kortfattat handlade det om att förtydliga ansvarsfördelningen mellan den centrala upphandlingsverksamheten och förvaltningarna, uppdatera vissa styrdokument, uppdatera delegationsordningar och definiera olika roller i upphandlingsprocessen. Såhär formulerade jag mig i rapporten kring varför inköpsorganisationen behövde förtydligas:

En viktig del för att långsiktigt utveckla upphandlingsarbetet är att uppnå en samsyn i kommunen på hur vi arbetar med upphandling (”organisationen av upphandlingsarbetet”). Om delegeringen, inköpsrutinerna och uppföljningsarbetet skiljer sig mellan olika förvaltningar inom kommunen kommer vi aldrig att få en samsyn på hur en upphandlingsprocess ska och bör bedrivas. Om däremot chefer, andra tjänstemän och politiker men även kommunmedborgare och företag kan diskutera kommunens upphandlingsarbete med en gemensam utgångspunkt skapar vi en grund för en långsiktig, positiv utveckling av upphandlingsarbetet. Förslagen nedan syftar till viss del att harmonisera upphandlingsarbetet över förvaltningsgränserna för att säkerställa att upphandlingsarbetet bedrivs på samma sätt oavsett var avtalet ska tecknas eller vem som har ansvarat för den aktuella upphandlingen.

4. Glöm inte verksamheterna!

Detta gäller egentligen för allt förändringsarbete och går tillbaka till det jag skrev tidigare om att inte förändra i onödan. Nu har du din rapport med förändringsförslag. Har du verkligen tänkt på allt? En kommun är en väldigt stor och spridd organisation med många olika ansvarsområden. Ansvarsfördelningen och arbetssätten på en förvaltning kan se helt olika ut jämfört med hur det ser ut på en annan förvaltning. Förutsättningarna och viljan för att bedriva ett strategiskt inköpsarbete kan naturligtvis också se olika ut.

Skicka därför ut rapporten till ett urval av personer i organisationen och be om synpunkter! Min rapport var ute på remiss hos ett 10-tal personer som hade haft koppling till enskilda upphandlingar eller som på annat sätt var insatta i inköpsarbetet på sin förvaltning. Rapporten avslutades sedan med en frågor och svar-del där problematiken kring olika frågeställningar diskuterades.

5. Förändring händer inte av sig själv

Nu har du din färdiga rapport och den har blivit beslutad av kommunfullmäktige. Nu då? Kommer allt att fungera som det ska nu? Nej, nu börjar nästa steg i arbetet. Besök ledningsgrupper för att kommunicera innebörden av det nya sättet att arbeta. Ta kontakt med enskilda verksamheter som känner sig missnöjda och försök reda ut eventuella missförstånd. Och informera löpande om de förbättringar du (förhoppningsvis) kan identifiera efterhand som ni arbetar på det nya arbetssättet.

6. Tänk organisation, inte individ

En av de viktigare punkterna i vårt arbete har varit att organisationens inköpsarbete ska kunna fortsätta utvecklas oberoende av vilka individer som för tillfället innehar de olika rollerna i inköpsverksamheten. Det är svårt i en liten organisation, men målsättningen måste vara att det ska gå att lyfta ut enskilda personer från organisationen och ersätta dem med nya utan att det får en väsentlig påverkan i ert långsiktiga arbetssätt. För det krävs väldokumenterade rutiner, tydliga ansvarsfördelningar och en bra struktur (mallar, processer) på inköpsarbetet generellt. Du har grunderna till detta i rapporten som tagits fram – nästa steg är att göra det mer lättillgängligt!

7. Säkerställ att alla känner till sin del i processen

Detta kan göras på olika sätt. Informationsinsatser och utbildningar är bra, men det är svårt och tidskrävande att hålla i sådana återkommande varje gång en ny chef eller beställare slutar och ersätts av en ny person. År 2018 började jag därför på ett projekt som jag kallad ”Upphandling i populärversion”. Målsättningen var att sammanställa alla våra styrdokument som rör inköp i ett kortfattat (nåja, 18 sidor), lättillgängligt och pedagogiskt formulerat underlag. Resultatet blev våra ”rutiner för inköpsverksamheten”, som blev antagna av ledningsgruppen den 1 april 2018.

Rutinerna är en sammanfattning av det som sägs i våra styrdokument så att personer som inte jobbar dagligen med inköp och upphandlingar ändå snabbt ska kunna sätta sig in i vad en upphandlingsprocess innebär, en gemensam ordlista, varför vi genomför upphandlingar och hur upphandlingsverksamheten är uppbyggd. I inledningen av rutinerna finns det en kort sammanfattning riktad till olika roller i kommunen, till exempel enhetschef eller (som nedan) avropare:

Som avropare genomför du löpande inköp inom den egna verksamheten, till exempel av livsmedel, kontorsmaterial, arbetskläder eller litteratur.

Som avropare bör du ha genomgått kommunens interna grundutbildning för avropare och känna till termer som avtalsdatabas, ramavtal, avrop och nettoprislista. Du bör regelbundet informera upphandlare centralt om dina synpunkter på våra ramavtal, till exempel om sortimentet, prisbilden, beställnings- och leveransrutinerna eller kvaliteten på utförda tjänster.

Genom dessa åtgärder säkerställer du att kom­munens ramavtal långsiktigt utvecklas och anpassas bättre efter dina behov, att inköp görs på ett korrekt och affärsmässigt sätt samt att kommunens leveran­törer följer de villkor som ställts upp i ramavtalen.

8. Teoretiska modeller är användbara!

Jag hör ibland vissa avfärda teoretiska modeller som just det – alltför teoretiska och utan någon relevans för hur man utför arbetet ”på riktigt”. Men även om det säkert stämmer i vissa fall och man själv också kan känna så när man gjort sin 30:e SWOT-analys, så finns det också en hel del modeller som är bra att ta till sig och som hjälper en att prioritera sitt arbete. En STP-analys (ni får googla) kan till exempel användas för att hjälpa verksamheten att formulera ett problem, en önskvärd lösning och hur man genom kravställning ska ta sig från problemet till lösningen. En RAQSCI-analys hjälper dig att prioritera din tid och dina resurser utifrån vad som faktiskt är viktigt. Och att regelbundet ha Kraljics matris i bakhuvudet gör det lättare för dig att planera uppföljningsaktiveter tillsammans med verksamheten.

Det finns många bra modeller där ute som underlättar ditt arbete! Ta till dig av dem!

9. Följ upp din nya organisation.

Vi pratar mycket om uppföljning i upphandling, och minst lika viktigt som att följa upp de externa leverantörerna är det att löpande följa upp den egna organisationen. I Simrishamn har vi rutiner för att tidigt identifiera avtalsområden där kostnaden riskerar att överstiga direktupphandlingsgränsen på ett år, vi har rutiner för att identifiera större köp som inte följt kommunens riktlinjer för direktupphandling, och vi har bra underlag för att snabbt se vilka verksamheter som avropar mycket på våra olika avtal och som därför bör kontaktas för synpunkter när det är dags för nya upphandlingar. Dessa arbetssätt kan man relativt enkelt implementera i alla kommuner med ett ekonomi- och fakturahanteringssystem om man bara har grundläggande kunskap i Excel.

Vi sammanställer också en årsrapport varje år där vi jämför hur många upphandlingar vi har annonserat i förhållande till grannkommunerna, hur många överprövningar / förlorade överprövningar vi har i förhållande till rikssnittet, vilka upphandlingar vi har gjort och vad vi dragit för lärdomar av dessa. Att ta sig tid att reflektera över sin verksamhet och de problem som man stött på är grunden för att organisationen hela tiden ska kunna utvecklas i rätt riktning. Var inte rädd för att lyfta och resonera kring problem – det är mycket värre för organisationen om man försöker dölja dem än om man tar tag i och löser dem.

10. Det strategiska arbetet slutar inte.

Det finns alltid möjlighet till förbättringar! Det strategiska arbetet i en organisation slutar aldrig, utan måste hela tiden hållas vid liv. Avsätt tid för att förfina dina mallar, eller ta fram nya mallar för arbetsuppgifter som du märker blir vanligare och vanligare. Åk ut och träffa personerna som använder avtalet och få en förståelse för vad problemen är i deras vardag. Bjud in till utbildningar inom olika områden, eller håll i upphandlingsfrukostar där ni gemensamt diskuterar ett aktuellt avtal eller avtalsområde. Föregå med gott exempel genom att hela tiden finnas tillgänglig för frågor, och ta de synpunkter som kommer in på allvar.

Det finns mycket kunskap ute i organisationen. Genom att träffa och föra dialog med de andra 1 500 anställda i kommunen lär jag mig nya saker varje dag, som jag i förlängningen kan använda för att underlätta deras vardagliga arbete. Om inte det är ett bra argument för att jobba strategiskt med upphandling, så vet jag inte vad som är det.