Lite bättre är bättre än bäst

I det här inlägget tänkte jag resonera lite kring vad som är skillnaden mellan att hela tiden sträva efter att vara ”bäst”, i förhållande till att hela tiden sträva efter att vara ”bättre”. Jag kan kanske redan från början slå fast att i en normal upphandlingsprocess i Simrishamns kommun så jobbar vi i normalfallet efter det senare synsättet snarare än det förra, så texten nedan blir kanske mest en genomgång av varför vi har valt att göra så.

Innan jag går in i detalj på hur jag tänker så kanske det kan vara bra med lite bakgrund. I grunden så handlar det här inlägget om hur en organisation påverkas och formar sig över tid. Hur personerna i organisationen arbetar efter de förutsättningar de får, oavsett om dessa förutsättningar är helt optimala eller inte. Vad händer till exempel om du har ett ramavtal som rent objektivt är ”dåligt” – leverantören kan inte tillhandahålla flera av de produkter som egentligen behövs för att tillgodose verksamhetens behov, leveranserna är ofta försenade och leveranstiden är lång, produkterna håller en låg kvalitet och behöver bytas ofta, det finns ingen utsedd kontaktperson hos leverantören som kan svara på frågor och inget av detta är tydligt reglerat i avtalet så du kan inte utöva påtryckningar på leverantören på ett effektivt sätt? Jo, verksamheten anpassar sig. Avtalet finns ju där och är bindande för både kommun och leverantör. Över tid så kanske kommunens verksamheter lagt upp rutiner för att anskaffa vissa produkter från andra leverantörer, man har satt upp en beställningsrutin som ska säkerställa att det finns säkerhetsmarginal i leveranserna, man beställer produkter ofta och håller ett litet lager och det finns egenframtagna avvikelserutiner som kan användas när en beställning blir fel. Verksamheten har helt enkelt anpassat sig efter de förutsättningar som ramavtalet erbjuder, och flyter på, om än med vissa problem.

När vi börjar en ny upphandlingsprocess är det ofta inte svårt att hitta personer som vill vara med i referensgruppen. Det är många som vill vara med och påverka så att nästa avtal blir bättre. Det jag märker i de här fallen är att man redan på startmötet ofta börjar resonera i termerna ”bäst” snarare än ”bättre”. ”Vi vill ha den leverantören, för de har den bästa kundtjänsten”. ”Jag bryr mig inte om hur du gör upphandlingen så länge det blir den här produkten, den har den bästa miljöprestandan på marknaden”. ”Kan vi inte göra som xxx kommun, jag tycker att deras upphandling är den bästa jag har sett”.

Mitt problem med ovanstående är inte så mycket viljan att förbättra – den ska alltid finnas med i en upphandlingsprocess. Det är sättet man vill genomföra förbättringen på. Man börjar mötet redan från början med att blicka externt – vilken kommun har gjort den bästa upphandlingen, vilken leverantör har den bästa kundtjänsten, vilken produkt har högst miljöprestanda – och glömmer helt att fundera över de interna förutsättningarna och behoven. Resonemanget har som jag ser det två problem:

• Om du hela tiden strävar efter att bli ”bäst” inom olika områden så kan du per definition inte få någon konkurrens i upphandlingen. För om allt som betyder något är att få den ”bästa” leverantören eller den ”bästa” produkten, så måste det betyda att alla andra leverantörer och produkter som är sämre än bäst redan på förhand är diskvalificerade. Och får du inte konkurrens i dina upphandlingar så kommer du aldrig göra den bästa helhetsaffären.
• Om du har ett avtalsområde som fungerar dåligt eller där kraven är lågt ställda så har organisationen anpassat sig efter det arbetssätt som avtalet ger förutsättningar för. Då är också per definition avståndet från nuläget i organisationen till det önskade läget av att vara ”bäst” väldigt långt, vilket förmodligen innebär att förändringsarbetet som krävs för att få organisationen att anpassa sig efter det önskade läget kommer vara större än om du siktar på att bli ”lite bättre”.

Vilket för mig fram till RAQSCI-modellen.

RAQSCI-modellen är en modell som visar vad du behöver tänka på när du arbetar med inköp. Den kan närmast liknas vid Maslows behovshierarki på så sätt att det inte är lönt att tillgodose behoven högt upp i modellen om du inte innan har säkerställt att delarna längst ner fungerar. Vi kan ta inköp av fordon som exempel. Det är inte lönt att du lanserar en helt ny typ av fordon, till exempel en elbil, till en verksamhet (I – Innovation) eller att du lägger tid på att försöka få ner priserna på de befintliga fordonen (C – Cost) om fordonet inte lever upp till verksamhetens behov vad gäller hur långt det kan köra på en laddning (R – regulatory) eller att du har möjlighet att få trygga leveranser av fordonen (A – Assurance of supply).

När man börjar tänka på inköpsarbetet på det här sättet så för det med sig en del insikter. Den engelska termen ”innovation” ska i det här fallet förstås som ”förändring” eller ”utveckling” snarare än det som vi i Sverige traditionellt menar när vi säger ”innovation”. Och om vi ska tro modellen så måste vi för varje förändring som görs inom ett avtalsområde också lägga tid på att säkerställa att förändringen vi gör i slutändan kommer tillgodose hela organisationens behov, att vi kan få leveranser, att produkterna håller en tillräckligt hög kvalitet, att verksamheten har tillgång till den service de behöver och att kostnaderna inte blir för höga utifrån verksamhetens budgeterade medel.

För att återkoppla till huvudtemat. Om vi har ett avtal som upplevs som ”dåligt” och vi direkt siktar på att bli ”bäst” så är det många förändringar som behöver göras i avtalsvillkoren. Om vi ska göra det så kräver det också att vi funderar över alla de förändringarna och om det faktiskt är förändringar som fungerar utifrån hur vår organisation ser ut idag.  Det är inte lönt att vi upphandlar elbilar om ingen chef har budget för att köpa dem. Och det är inte lönt att vi lägger tid på att få bättre miljöprestanda för en tjänst som vi har problem att överhuvudtaget få levererad när vi väl avropar. Vilket för mig in på nästa resonemang: Vem är det egentligen som bestämmer vad som är ”bäst”?

Om vi får in en miljöstrateg, tre personer från hemtjänstverksamheten och en verksamhetschef i en referensgrupp så kommer alla ha olika uppfattning av vad som är ”bäst”. Miljöstrategen anser att ”bäst” är att få ut så mycket miljöprestanda som möjligt. Personerna som ska köra fordonen anser att ”bäst” är hög komfort. Verksamhetschefen anser att ”bäst” är tillräcklig kvalitet till så lågt pris som möjligt. Det säger sig självt att dessa viljor blir omöjliga att kombinera. Om du begränsar konkurrensen till en anbudsgivare genom att sikta på att få leverantören som är ”bäst” inom ett område, så kan jag lova att du begränsar konkurrensen än mer genom att ställa kraven så att du ska få en leverantör som är ”bäst” inom flera områden. Och om vi pratar hållbarhet ur ett helhetsperspektiv (ekonomisk, ekologisk och social hållbarhet) så kan vi aldrig uppnå den bästa hållbarheten genom att fokusera för mycket på en av delarna – vi måste försöka vara tillräckligt bra inom alla tre delar samtidigt som vi hela tiden gör små förbättringar som innebär att organisationen som helhet utvecklas åt rätt håll.

Detta för mig till det jag gillar mest med termen ”bättre” – den relaterar till någonting, vilket termen ”bäst” inte gör. För att veta om du är bättre så måste du veta hur bra du var från början. Och för att veta hur bra du var från början måste du börja hela upphandlingsprocessen med att titta på nuläget i organisationen. Vilket är det tips jag tänkte dela med mig av idag.

Innan vi påbörjar en upphandlingsprocess i Simrishamn så brukar jag nämligen sätta ihop en liten sammanfattning över hur vi arbetat tidigare – hur många anbudsgivare hade vi i den förra upphandlingen? Har vi gjort liknande upphandlingar tidigare? Vilka krav ställde vi? Blev någon utesluten och varför? Sen tittar jag på de klagomål jag fått in på avtalet under avtalstiden och jag tar fram en lista över vilka verksamheter som har använt den upphandlade leverantören mest under det senaste året. Jag begär ut statistik från leverantören över det senaste årets inköp, alternativt går igenom fakturor från leverantören och sammanställer hur faktureringen sett ut ”i verkligheten” under en period (som kan variera i längd beroende av hur många fakturor leverantören skickar). Allt detta sitter jag sen och funderar över själv och det resulterar i en lista med frågor jag skulle vilja diskutera med verksamheterna. Köps det många produkter som inte finns på prislistan? Finns det produkter på prislistan som aldrig köps? Har kostnaderna blivit högre än vi tänkt? Har vi fått in många klagomål på produkternas kvalitet? Saknas krav på utsedd kontaktperson? Och så vidare. Utifrån analysen skickar jag ut en inbjudan till de verksamheter som använt avtalet mest tillsammans med en lista med frågeställningar och information om varför man bör vara med och hur man kan påverka. Ofta utgår det från de lägre nivåerna i RAQSCI-modellen. På själva startmötet börjar jag sen med en kort genomgång över det jag kunnat se i min analys, och vi diskuterar varför det ser ut som det gör och hur vi ska kunna göra det bättre framöver.

Bilden nedan är en liten förhandsvisning från den presentation jag håller på att sätta ihop till mitt föredrag på Sveriges Offentliga Inköpares årskonferens och bygger på det arbetssättet jag precis beskrev. Den kanske kräver lite mer förklaring, men för det får ni avvakta till konferensen!

När man diskuterar i termer av ”bättre” snarare än ”bäst” redan från början så tar man med dig kunskaperna från den förra upphandlingen och avtalsperioden snarare än att bara kasta all den kunskapen ut genom fönstret. En upphandlingsprocess blir mer effektiv när vi redan från början kan slå fast att de största problemen är att vi bara fick 1 anbud i förra upphandlingen, att leveranserna inte fungerar bra och att vi inte ställde några miljökrav på produkterna snarare än att konstatera att ”det funkar inte” och dra slutsatsen ”vi måste göra annorlunda”. När vi slår fast vad som inte fungerade under den förra avtalsperioden så slår vi samtidigt fast vad som faktiskt fungerade helt ok. Och dessa delar finns det ingen anledning att ändra i onödan.

Det är i det här skedet som det kan vara läge att börja blicka utåt istället för inåt. Nu har du problembilden klar för dig och du kan börja titta på andra kommuners förfrågningsunderlag eller föra dialog med leverantörer i syfte att förbättra de områden som är i störst behov av förbättring och göra förändringar i dessa delar av det nya förfrågningsunderlaget. Det kanske bara innebär att vi tar bort några produkter från utvärderingsmodellen, att vi kräver att leverantören ska ha bättre rutiner för att säkerställa trygga leveranser, att några produkter får högre miljökrav och att vi lättar på kraven inom vissa områden för att få en bättre konkurrens – men det minskar risken för att du gör en förändring som har en negativ påverkan på organisationen som helhet. Det kommer också leda till att det nya avtalet blir lite bättre än det gamla. Och om alla dina upphandlingar resulterar i avtal som är lite bättre än det tidigare avtalet, så kommer du med tiden ha en organisation med väldigt bra avtal.

Det kan kanske anses som ett tankesätt som är lite tråkigt, lite bakåtsträvande eller lite innovationsfientligt och då får det väl vara så. Personligen upplever jag det dock som ett väldigt bra och effektivt arbetssätt för att på sikt utveckla inköpsarbetet i en mindre kommun.